为了使消费者在国美享受到最低的价格，国美在行业里最早开始了连锁经营的模式。达到一定规模之后，所带来的就是摊薄经营费用，能向顾客进一步提供更低价格的产品，以及向厂家提供直供的模式降低中间运营成本，比如说取消了代理制。下面是小编给各位读者分享的黄光裕的语录34条,仅供参考，大家一起来看看吧。
1、速度就是生命，速度里面有黄金。
2、在集团发展到一定阶段时，我当时就觉得企业应该有更远大的目标。经过调查研究后，1997年我开始涉足地产业，这并不是为了短期效益，而是看到了地产业的末来发展。
3、公司发展的目的无非是做大做强，这其中有两种方式：一种是像诺基亚、微软、甲骨文走专业化之路；再或者走多元化，诸如通用电气、三星电子、惠普、苹果、大宇、海尔等。黄光裕做出的选择是：可以走多元化路线，但必须是在把原有行业做精的前提下，才能进一步拓展其他业务。黄光裕把国美的成功思路应用到了房地产行业。
4、你不要急于求成，只有认真地去做。
5、从根本上说，国美电器能有后来的巨大成功，与黄光裕当初选择这样的"事业模板"是密不可分的，甚至可以说其作用是决定性的。国美正是在具有鲜明特色的国美家电零售连锁店模式，一步一步地发展起来了。连锁模式的导入，提升了国美发展的速度，培养了国美的核心竞争力：而国美的发展速度与核心竞争力的提升，又促进了其连锁模式的不断完善。黄光裕也颇引以为豪，"‘国美’之所以能取得成功，关键就在于独具特色的运作模式，这一‘人无我有’的方式使我们始终能在竞争中立于不败之地。"
6、做商业有个最基本的东西，价格要好，商品质量要好，服务要好，信誉要好，宣传是辅助。
7、你定1000块钱。可能只能卖10台产品。你定990元，虽然少挣消费者10块钱，但不可小看这10块钱，它是一个心理杠杆。因为这10块钱可以引发很多东西。你给客户让利了，1000块钱的产品，10块钱是10%，是不得了的一笔账。原来你可能挣3%，你现在少挣10%，但你销量上去了，你可能会卖出20台产品，甚至更多，你得到了2倍以上的销售额，实际上你挣到的是4%。那么你就制约了对手。
8、西方广告界有句格言"推销产品不做广告，犹如黑夜之中暗送秋波"。黄光裕认为，广告是一种很好的推销方式，花钱少而且能收到效益很大。
9、我是做买卖的，我们算了一笔账，接受媒体的采访可以提高企业知名度，是为企业做免费宣传。别人做宣传打广告是要花很多钱的，我们免费，这很划得来。好多员工也替我算了这笔账，觉得赚。
10、在竞争激烈的环境下，服务不会成为竞争的最后一张王牌，但是它将是竞争中缺一不可的因素。
11、这些年来国美和鹏润的发展很快，但如何驾驭好一个高速扩张的企业，我们一直在探讨：人才方面我们虽然很注重自身培养，但人才资源依然很缺乏，尤其是具有经营意识的专业人才少，具有综合知识量的产业人才更少。
12、激励体的目的主要是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的"挽留政策"在国美内部强化了"只要是优秀人才就大力挽留"的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了"不能流失人员名单"、"高管沙龙"、"员工发展沙龙"等管理措施，定期举办"员工生日会"、"员工年会"等，使国美保持着浓浓的人情味。
13、企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。
14、我们的制度很多，这点不假。就执行力而言，国美是一个强势管理的企业，从这点来说，有些人认为企业管理得很好，执行力很强。
15、"国美是靠信息来经营的。"一位曾在国美全国扩张时期担任过北京、上海、天津等分部总经理的高管人士如是说。黄光裕经常跟他的部下们说："会经商就是会定价，起码的信息你都没搞清楚，你怎么去跟厂家谈？怎么去跟他们谈定价？"可以说，黄光裕在信息运用上的超前意识是他取得巨大成功的一个重要条件。
16、厂家由于生产能力大大高于销售能力，他们也极需要_个快速的分销渠道，以帮助他们消化库存，实现资金回流。而消费者也喜欢以更低的价格来买到同样质量的商品。因此，不管是消费者，还是上游厂家，都非常喜欢我们。
17、那么多少钱才够花？黄光裕认为钱越多越好："这些钱如果用来满足自己的生活，或者享受，就太多了些。我觉得只要是稍微有点钱的人，生活条件就可以得到改善。我也算略微有点事业了，应该说是达到改善这个目标了。但是如果从经营的角度、从投资的角度去考虑，这些钱还远远不够。"
18、如果社会认为这是一种事业，而且比较有意义，那你就去干吧。黄光裕自我评价没什么特别喜欢的，也没有什么特别不喜欢的，没有三天看不见就不行的。他觉得他所做的事，对路了，从商人的角度讲，市场需要了，从做人的角度讲，社会接受了，往往你就错不到哪去，这就行了。
19、黄光裕认为社会责任表现要非常具体：回报社会是国美的责任，是国美永远的奋斗目标。国美初期主要是为了谋生。现在企业逐步壮大，有了这个基础，有了这个平台，我感觉到这个责任变得越来越具体。企业的责任最重要的就是让员工在企业的平台上有更多的发展，实现个人的自身价值。同时在企业发展过程中为社会创造更多的财富，为国家创造更多的税收，为社会解决更多的就业问题，为行业培养更多的人才。
20、1996年，中国家电企业就掀起了一次战况惨烈的竞争，国产品牌销售形势很严峻。黄光裕也积极投身于这次国产家电的"卫国战争"。一些销售人员担心地问他："老板，国产家电恐怕不好卖啊！我们一直都是做国外的啊！"而他觉得一个企业家，除了挣钱之外，身上还应该背负某种更神圣的东西——民族责任感。
21、我现在的梦想是，在[20XX]年国美全面走出国门，成为全球顶尖家电零售连锁企业，进入世界500强，让世界认识国美。
22、这是一个企业家的胸怀和眼光。黄光裕已经清楚地认识到国美必须走出国门，国内家电零售业市场竞争过于激烈。而国外市场有着巨大潜力，增长的利润空间远远没有国外大。同时，国美一直走在中国家电零售企业的前头，可以说起着领头羊的作用。当其他国内家电零售商在为区域市场争得你死我活的时候，国美已经开始全国的布局。而当其他家电零售商要进行全国扩张时，国美已经在香港开店，谋求更大的发展空间。
23、优秀的品牌是企业能够超越地理界限和达到国际化经营的必要条件之一。
24、我们强调的是天时、地利、人和。首先要有利，另外选择的项目和末来的发展要符合我们的需要，在各方面都能起到互助作用。我们选择幕个行业或启动幕个项目，不仅仅是因为今天能挣钱，而是各种资源必须跟我们整个产业能搭上，这种效景做出来的话就是1+1：2.
25、天时、地利、人和都要具备，不具备的话不容易成功。作为一个企业来讲要有一个顺序，先做哪个后做哪个。黄光裕觉得最重要的是不要因为自己是投资家，不要因为自己的喜好，或者自己的面子，或者是为了展示自己的才能去做决策。要有风险意识，风险是不能排除的。自身有没有规避风险的能力，财力是不是具备，人才是不是具备，政策是不是具备，都很重要。
26、黄光裕规划在[20XX]年左右陆续增加几十个超大门店，开店总成本就会超过4亿元人民币。所以，要实现这一规划，国美的融资规模至少要在4亿以上。当时国内资本市场每况愈下，流动性差，即使国美在国内上市，要达到预期的融资效果也并非易事。所以，借壳中国鹏润便成为黄光裕的最优选择。[20XX]年，黄光裕控股的中国鹏润成功收购黄光裕创办的国美电器，实现了借壳上市。而且国美借壳鹏润，也改变中国鹏润的糟糕财务状况。这就是著名的"左手倒右手"。
27、《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的"红宝书"，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。
28、国美扩张的手笔可谓大刀阔斧，[20XX]年，国美电器门店增至64家；[20XX]年，增至150多家，继续保持全国家电连锁第一的位置，其中直营门店112家，加盟店40家；[20XX]年，国美在全国一级城市的网点基本铺设完毕。扩张需要投资，这与保持利润是一个矛盾的话题。国美[20XX]年新开店面的耗资是过去的六年开新店的耗资总和的1.5倍，但国美的销售额依然能保持增长，国美的扩张可谓有条不紊。
29、供应商的合理回报和赢利，以及它们的良性运作，对国美集团的渠道发展能够带来更多的好处、更好的发展，所以，"改善厂商关系"是合并后新国美作为行业领袖所需开展的首项要务。新集团采取有利于促进厂家发展的措施，改善厂商关系，国美方面认为减少厂商成本的无谓投入，是解决厂商关系的核心所在。
30、我不能算是一个优秀的总裁。
31、所谓优秀的总裁，是在有能力实施的范围内，明确企业制度，顾及企业安全，然后给予员工一个授权的空间、事业的基础，调动起他们的激情、灵感、努力工作的状态，促使他们创下一份个人的事业，这正是我一直努力在做的事情。国美目前这种气氛非常浓厚，到今天已经不是单靠某个人的努力才能生存的。这是它形成良性循环很重要的原因之一。是不是一个优秀的人才，相信每个人在自己的心中都会有一个答案。但有一个事实无法否认，他至少一直在努力做到优秀。
32、企业不是我一个人做的，企业是一个团队，靠的是大家的合作。
33、失败是常有的事情，经常发生。有一句话叫"失败乃成功之母"，其实，这话不对，这个世界，每个人都失败过，几乎天天都会有人失败，但是，这么多人都在失败，为什么就没有多少人成功呢？主要是因为，他们没有对失败进行总结。因此，失败不是成功之母，总结失败才是成功之母。
34、这是黄光裕自我总结出的成功秘诀：敢想，就是要树立目标。一个人要想做出点成绩，必须要有理想，要有宽阔的视野和远见。没有远大理想的人一生将一事无成；敢做，就是要能将想法付诸实际，取得实效；坚持，就是要持之以恒。只有坚持才能捕捉到机会。
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